拓展企业员工的4R执行力

拓展企业员工的4R执行力，许多人不了解4R执行力是什么意思，而4R执行力其实就涵盖了保证一个项目顺利执行的整个流程。下面是拓展企业员工的4R执行力的内容！

拓展企业员工的4R执行力1

所谓4R执行力系统就是：

R1：Result（结果），结果定义系统；

R2：Responsibility（责任），责任系统；

R3：Review（检查），业绩跟踪改进系统；

R4：Reward（激励），业绩评估系统。

这四个R其实就涵盖了保证一个项目顺利执行的整个流程。人们都说：三流企业发展靠业绩；二流企业发展靠企业文化；一流企业靠的是制度和流程。然而，一个企业是否做的优秀不是规模人数的大小，而是他独特的制度和流程，不依赖能人的机制，这也是优秀企业的根基。

很多人都这样说：“我不敢保证结果如何，但我一定尽力而为，哪怕结果不一定好，我一定要做到问心无愧。”

4R执行力系统的起点，就是要建立执行原点：那就是任何一个执行者，必须是执行内容的责任者。

其上面的回答完全不够，我们看不到任何的责任制约。

如果一名员工一走进办公室的时候，做事的出发点就错了，那么，无论后面如何加以管理，执行力都会出大问题。

一人在过绿灯的时候结果被撞残了，那个结果怎么样 ？（还是要对伤害负责，生命只有一次。）

定义结果：是我们每一天工作的起点。

三个事例：

1、如果目标没有实现，我就出局：戈恩如何拯救日产（在公司我们需要的不是做事，而是做事的结果，而对结果，哪怕有一万个困难，你都要对自己说，如果客户不原谅我，那我们就不能够原谅自己。

2、没有结果，客户就不会付钱，没有钱，员工的工资从何而来？

为什么我拼命工作，领导却总是不满意？

为什么我辛苦了一年，公司对我的评价却是只有苦劳，没有功劳？

3、为什么我每天忙的不可开交，却看不到工作成绩，看不到自己的成长，没有成就感？

我已经按要求做了

我已经照你的要求做了

我已经尽了最大努力了

这样就回到了一个客户关注结果的问题上来。

你也许会很慷慨并不屑的说此处不留爷，自有留爷处，试想，一个企业如果只管尽力，不关心结果的员工，企业如何还能够活下去？

一、R1：结果定义。

该系统上升到执行层面，就变成企业实施的计划/预算系统。

从目前的统计来看，99。9％的公司都有经营计划和预算，但80％的公司没有一套制定计划的流程和模板，结果使得“计划”变成了“假计划”，“做计划”变成了跟老板玩数字一种的游戏。

目前，公司虽有明确的年度目标，部们也有月度计划，但总体上并没有将目标分解，没有形成“千斤重担万人挑，人人肩上有指标”的局面，主要靠感觉工作。这样，针对部门的考核显得蹩脚，执行起来难度较大。

所以，在公司要做到“不是依靠老板的感觉打仗而是靠脑子打仗”，关键在于以下几点：

（1）公司要从战略层面制定年度规划目标、主要经营业绩指标、计划业绩的期望指标，并将大的指标分解到各个部门。

（2）各部门根据公司总体指导思想和要求，制定年度计划，并在年度计划下做详细的季度工作规划和月度工作规划。工作规划中最主要内容是市场/销售计划和关键成功措施两个部分。像网站一样在战略和定位明晰的条件下，制度出一系列环环相扣的计划和执行方案。

二、R2：一对一责任。

该系统上升到执行层面，就变成企业实施岗位职责系统。

岗位职责不明确，难免管理混乱，效率低下；难免相互推诿责任甚至吵架。加之岗位职责没有与员工的业绩挂钩，整体的工作效率差强人意。

所以，要“靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人”，关键是强调岗位与业绩的关系，让员工实现自我管理，而不是将“猴子”甩给别人。

（1）根据计划明确公司所需的关键岗位。

（2）设定关键岗位工作职务的权限。

（3）明确部门岗位设置。

（4）根据岗位评估进行岗位职责说明。

（5）明确各部门的考核指标。

（6）明确各个岗位的考核指标。

目前，在公司（1）—（4）项都已实施，（4）、（5）两项还没有完全建立，而（6）这最主要的一项，公司没有实施。

三、R3：结果跟踪检查。

该系统上升到执行层面，就变成企业实施的业绩跟踪检查系统。

如果没有一套业绩跟踪检查系统，计划一定是“假”计划，不能实施。要做到“靠科学的管理经营而不是依靠老板的感觉经营”，关键是建立周期性的监督和指导体系，针对网站建设和管理过程中出现的问题，找出原因、改进行动、优化管理。对于业绩跟踪检查，可以实行“质询会”，分为月度质询、季度质询、半年、全年度质询四部分。质询业绩跟踪检查的内容包括目标、重要工作的完成情况、事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理系统。不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高业绩的方案。重点是：把问题解决在过程中，而不是事后处罚。

四、R4：即时激励。

该系统上升到执行层面，就变成企业实施的业绩考核系统。

如果员工不能按劳取酬，多劳者不能多得，则势必效率低下。要想法设法使员工的业绩拉开档次，实施“红黑榜排名”，真正做到能者上，劣者汰，从而达到“依靠制度和文化凝聚人而不是老板的权威与亲情凝聚人”。建议：按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源发展矩阵，实行10%优者重奖，5—10%劣者尾数淘汰。

拓展企业员工的4R执行力2

全方位推行企业全员4R执行力，决定着企业是否具备更加强有力的竞争力。一家中型企业的生产高管学员向我取经，他经常因为生产计划目标与销售计划需求不一致而无法完成公司的整体发展计划，基层员工的工作饱和度总是比预期的考核标准低很多，生产进度也总是因为许多突发情况而无法准时完成，以致上面分管生产的副总频频向他施压，再不按要求完成生产目标，就得退位让贤。

不得不承认，在如今市场竞争如此激烈的当下，优胜劣汰是不可避免的职场淘汰机制。如果你无法再帮企业做出应有的贡献和价值，即便你是干了十几年的老员工，都将要面临被换掉的危机。而企业如果没有层层落实执行的力度，也会被社会所淘汰。

因此，企业推行全员4R执行力可以说是势不可挡，针对这名生产高管学员的企业实际情况，我建议其应该加紧推进生产4R执行力的战略性调整；

R1：Result（结果）

层层落实、配合实施企业战略性发展计划，避免上有政策，下有对策。

该生产高管学员的企业规模在业内属于中上水平，因此，分管的生产副总对其公司的发展战略计划是有严格下分年度生产计划，从该学员提供的计划数据分析来看，虽然生产每年都有按要求接近完成企业的总体目标（年生产计划完成率为95%以上）。

表面上似乎完成率十分高，理应得到嘉奖，殊不知一开公司年度总结高层会议时，销售部门就拿出强有力地销售计划完成分析报告，对于其完成不了公司销售业绩的重要原因之一，居然是生产部门没有完成这部分的进仓工作，这无疑是给了生产部门提供的年度生产计划完成数据真实与否一个狠狠地巴掌。

细分之下才发现，各部门的计划完成数据都是真实的'，之所以会出现如此大的差异和矛盾，主要来源于计划层层落实的不完善。正所谓上有政策，下有对策。不管是哪家企业，都十分容易出现生产部门落实公司年度发展计划时，没有站在公司的总体发展利益出发，而是考虑自身部门的利益最大化来安排生产，因此就会出现，生产部门总是优先安排对自身生产工作有利、快速完成业绩的计划，而往往忽略了销售计划的导向作用。

销售部门也一样，容易出现为了方便自己销售安排而随意加大计划，这就导致其细分的月度销售计划对生产计划指导意义不大，该生产的不生产，不该生产的生产了一大堆，最后就导致公司的总体发展战略计划无法推进企业进步。

所以，不管是哪个部门，都要制度与企业总体战略性计划环环相扣的细分计划，切实有效地履行企业总体计划方针，定位明确，让每一个部门、每一个员工都明白“千斤重担万人挑，人人肩上有指标”的集体思想指导观念。

R2：Responsibility（责任）

明确岗位职责，落实一对一责任，避免相互推卸；

落实责任到岗，是该学员十分头疼的一件事。许多中小型企业的管理人员也十分无奈，员工内部经常会出现老员工将责任推给新员工、基层管理者互相推卸责任、员工之间互相推脱工作进度延迟等问题，这都表明了企业内部没有明确岗位职责，模糊了每个员工自身应该肩负的责任，导致员工打擦边球，推卸责任。

比如这名生产高管分管的成品类仓库，就曾出现仓管员之间互相工作没有及时沟通，觉得干好自己的工作就没有问题，也不管整体仓库发货是否合理、准确，导致出现货运公司频频装错货物、发错货物等情况，而且一出了问题，就会互相推脱，说是谁负责发货，自己只是跟进收货，即便看到异常上货也不会及时提出疑问，甚至会推脱分管仓库组长安排不当等说辞。

正因为该仓管部门岗位职责不清晰，才会导致管理混乱，效率低下，员工之间互相推诿，比如这个成品类仓库的管控，就要让每个仓管员都明确，仓库货物进出的丢失，每一个员工都要负责监督与把控，要站在集体观念上去监督货运公司的进出上货，而不是一味地以为完成自己的工作就可以大事化小、小事化了，睁一只眼闭一只眼，最终只会影响部门的整体管理工作管控，进而影响部门工作完成指标。

R3：Review（检查）

落实业绩跟踪与改进，事前解决与完善，避免事后处罚；

现在越来越多的企业，开始重视落实工作进度的监督和跟踪改进，在这里，建议以公司层面建立企业建设监管部门，针对公司各个部门的实际情况，切实有效地制定部门业绩跟踪方案与指导方针。

在这里还应特别强调，这个企业建设监管部门，要建立在不与其他任何部门利益相关的基础上，这样才能铁面无私，该改进的及时改进，而不是等到事后严重了才来处罚。企业高层决策层也应赋予该部门切实有力的权利管控，而不是做做样子，这样只会让监管部门吃力不讨好，处处碰壁，左右为难。

有了一个专门监管跟进各部门业绩完成的部门，可以树立周期性的监督工作和指导策略，及时将各部门的问题解决在过程中，避免过后造成部门和公司损失才来处罚。

R4：Reward（激励）

公平考核，优胜劣汰，避免出现得过且过，拖延办事等低效竞争环境。

该学员企业和许多中小企业一样，在公平考核这款始终不能严格到位，这就出现员工之间不是能者多得，员工总想着拉关系、拍马屁，而不是切切实实把工作落实到位。

在这里，我主张该学员一定要严格落实员工绩效考核机制，一视同仁，合理要求基层管理者将每个员工工作安排饱和，同时也要监管员工工作完成情况，而不是让员工觉得只要跟领导打好交道，做少点事情都不影响自己的业绩和工资升职。

有奖有罚，对于积极完成甚至超额工作达标的员工，适当地给予表扬和奖金鼓励；而对于办事拖拉，影响部门指标完成的员工，不管是不是老员工，都应该严格处罚，甚至末位淘汰，才能对每一个员工达到震慑的效果，提高员工工作效率与完成质量。

无规矩不成方圆。企业只有真正落实4R执行力，落实规范各项制度、流程，提升员工执行的集体工作观念，才能让企业创造出更加卓越的辉煌成绩。